Begeleiding bij bedrijfsovername

Bedrijfsovernames

Bedrijfsovernames: feiten

- Nederland is al jaren kampioen in bedrijfsovernames en fusies, met een bijdrage van 85% in waarde van alle overnames in de Benelux.
- Minder dan 10% van de bestuurders vindt dat hun fusie of overname is geslaagd.
- 54% van de bestuurders stelt dat het negeren van de niet-financiële activa de kans verhoogt op een mislukte overname (onderzoek door Hay Consultants, gepubliceerd op hun website).
- Een overdaad aan nationaal en internationaal onderzoek toont aan dat de doelstellingen van overnames en fusies vrijwel nooit gehaald worden.
- Er is een nieuwe generatie wetenschappelijke inzichten op psychologisch gebied, die deze cijfers aanzienlijk kunnen verbeteren (zie http://www.humangivensnederland.nl/)

Koper en verkoper: droom en werkelijkheid

Bedrijfsoverdrachten zien er op papier zonder uitzondering uit als een buitenkans, een meesterzet en een wonder van synergie en kostenbesparing en een garantie voor groei, zowel van de business als van de winst. Toch blijven de resultaten, juist wat betreft die synergie, die groei en die winst vrijwel altijd achter bij de doelstellingen. Hoewel zowel door de koper (vooraf) als door de verkoper (achteraf) de overdracht als een volstrekt rationele handeling wordt uitgelegd, blijkt de ratio niet altijd realiteit te worden. Dat is en blijft een wonderlijke tegenstelling.

Voorbeelden van rationele argumenten van de koper: dit bedrijf past uitstekend in onze groeistrategie, hiermee kunnen wij schaalvoordelen behalen, synergie effecten bereiken, et cetera.

Voorbeelden van rationele argumenten van de verkoper: eindelijk een sterke partner gevonden, goede match en de toekomst van het bedrijf is hiermee zeker gesteld, et cetera. Toch spelen bij iedere bedrijfsoverdracht onbewust irrationele aspecten de hoofdrol.

De koper wil bijvoorbeeld gewoon macht (de grootste worden) of aanzien verwerven (krantenkoppen). De verkoper is toe aan rust of wil eindelijk geld zien na jaren hard werken of denkt “als de ontwikkelingen zo doorgaan is mijn bedrijf over 3 jaar failliet: snel wegwezen, dus”. De meeste betrokkenen hebben zo veel (emotioneel) eigenbelang bij de fusie of overnamen, dat ze elkaar meevoeren in de overtuiging een volstrekt rationele beslissing te nemen. Maar voor commercieel succes is het essentieel voor zowel de koper als de verkoper om zicht te krijgen op de meer irrationele achtergronden en die te beheersen.

Bovendien wordt er door de beslissers weinig rekening gehouden met de (mentale) gevolgen voor de betrokken managers, terwijl het verschil tussen falen succes uiteindelijk wordt bepaald door het functioneren van die managers.

Hoe  kunnen reorganisaties en fusies wel slagen?

Management

Stap 1: maak een scan van de persoonlijkheden, drijfveren en werkelijke ambities van de betrokken bestuurders en managers op basis van twee 1-op-1 gesprekken en een Insights Discovery Profiel
Stap 2: maak in drie sessies, waarvan een sessie van 4 dagen in de Dordogne, een hecht en gefocust team van het MT, met vol commitment aan zowel organisatiedoelstellingen als individuele doelstellingen

Waarom verlopen reorganisaties altijd zo moeizaam? Waarom leveren fusies nooit de verwachte synergie op? Omdat de betrokken managers niet de gelegenheid hebben gekregen hun persoonlijke leiderschap voor de nieuwe situatie te ontwikkelen. De laatste jaren is het vertrouwen in traditionele structuren en organisaties geslonken. Die ontwikkeling was al gaande voordat de ‘kredietcrisis’ toesloeg, maar neemt sindsdien toe. Parallel daaraan klinkt de roep om ‘nieuw leiderschap’ steeds sterker. Traditionele managementmodellen falen in de nieuwe praktijk. Daarvoor in de plaats wordt gevraagd om persoonlijk leiderschap. En de polarisatie tussen steeds extremere inzichten op dat gebied groeit, van dienend leiderschap tot reflecterend leiderschap tot sturend leiderschap tot ‘niveau 5 leiderschap’ tot en met de visie van ‘het radicale midden’. Er zijn heel veel modellen, maar een standaardmodel is er niet. In tegenstelling tot hele boekenkasten managementliteratuur blijkt effectief leiderschap context,- en persoonsafhankelijk: het moet door ieder individu worden ontdekt en ontwikkeld.

Dienend of sturend, inspirerend of reflecterend, het is vooral persoonlijk en afhankelijk van de omstandigheden. Gijs ten Kate analyseert de dynamiek waarin leiderschap in een veranderingsproces functioneert en begeleidt managers om zelf bewust het effectieve leiderschap te ontwikkelen dat stabiel blijft in een turbulente omgeving.

Medewerkers

Stap 1: maak een ‘foto’ van de gewenste bedrijfscultuur met betrokkenheid van de medewerkers via een workshopformule (ontdekken en creëren)
Stap 2: presenteer het implementatieplan aan de medewerkers met een sleutelrol voor lager management in een tweede workshop (zelf implementeren)

Het klinkt onaardig, maar in essentie is iedere bedrijfsoverdracht “mensenhandel”. Aardiger geformuleerd: “een clubje mensen wordt verkocht aan een ander clubje mensen”. Bij een overname krijg je de machines, gebouwen en de inrichting bijna cadeau, want er wordt in essentie betaald voor de mensen. Hun kennis, ervaring, inzet en ambitie bepalen immers het functioneren van de onderneming en hun inzet spreekt in een veranderingsproces niet vanzelf. Medewerkers en lager management hebben in onzekere tijden van verandering op de eerste plaats behoefte aan richting en structuur. Maar de invulling daarvan kunnen de mensen beter zelf ontdekken dan in detail opgelegd krijgen. Het resultaat is dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen over het functioneren van de nieuwe organisatie.

Neem contact op

Uw naam (verplicht)

Uw email (verplicht)

Onderwerp

Uw bericht